We horen regelmatig bij onze klanten dat er over de medewerkers geklaagd wordt dat ze te weinig eigenaarschap nemen. De intentie achter ‘eigenaarschap’ nemen is positief. Medewerkers laten meedenken en initiatieven laten nemen om zo alle talenten in de organisatie te benutten en stappen te zetten.
Zo langzamerhand lijkt het echter een modewoord dat te pas en te onpas wordt gebezigd. Het gaat niet alleen om eigenaarschap nemen, het gaat evenzeer over eigenaarschap geven. Als je jezelf als leidinggevende hoort klagen over te weinig eigenaarschap bij je medewerkers, krab jezelf dan eens achter je oren en vraag je af wat jouw aandeel als leidinggevende daarin is?
Medewerkers willen wel degelijk eigenaarschap nemen. Iedereen wil in principe autonomie, zeggenschap over hun rol en functie, meesterschap ontwikkelen en van betekenis zijn. En dat is zeker niet alleen zo voor de hoger opgeleiden onder ons. Sommige leidinggevenden hebben veel behoefte aan controle en anderen nemen taken van hun medewerkers over, het zogenaamde redderssyndroom.
In het geval van controle behoefte zal een leidinggevende bevestigd zien dat collega’s gecontroleerd dienen te worden en in het geval van het redderssyndroom zien we dat de collega’s geholpen moeten worden. Dit psychologisch mechanisme heet projectie en is in beide gevallen met de beste bedoelingen maar met een ongewenst effect.
Als je als leidinggevende jouw medewerkers wilt ondersteunen in het nemen van eigenaarschap ga dan daarover met ze in gesprek en luister naar wat ze aangeven over jouw aandeel zowel ondersteunend als remmend en vraag ook naar de andere kant: wat het voor hen moeilijk maakt ook al krijgen ze de ruimte. Medewerkers willen meer eigenaarschap nemen als ze weten waar ze het voor doen, wat de betekenis is van hun werk in het grotere geheel. Zo werd er aan drie metselaars gevraagd wat ze aan het doen waren. De antwoorden in volgorde van toegenomen betekenis waren: “Ik metsel stenen op elkaar.”, “Ik bouw een sterke muur.” en “Ik bouw aan een nieuw gemeentehuis.”
Onderzoek samen op welke gebieden het makkelijker voor ze is om eigenaarschap te nemen en op welke eventueel niet. Bepaal samen de kaders wat wel en wat niet kan. Eigenaarschap geven betekent niet, alles over de muur gooien en ze het laten uitzoeken. Een goede vraag in deze is: “Hoe kan ik jullie ondersteunen in het nemen van eigenaarschap?” Zo geeft t leidinggevende eigenaarschap aan zijn medewerkers en neemt tegelijkertijd eigenaarschap voor zijn eigen rol en functie.
Het oplossend vermogen op de werkvloer is vaak groter dan de kennis die daarvoor nodig is op hoger management niveau of in de boardroom. Omgekeerd is de complexiteiten waar het management mee te maken heeft groter en moeilijk te overzien zijn op andere niveaus. Zo lijkt het dat er meerdere werelden zijn in een organisatie met verschillende belangen en percepties, met als gevolg de opdracht aan het middenkader om een brug te slaan tussen deze twee werelden. Het blijkt dat eigenaarschap nemen mogelijk is als het is ingebed in de samenwerking tussen de hiërarchische niveaus.
Arno
Februari 2018